于刚让创业走向成功的5大要害要素

编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），作者：曹欣蓓，36氪经授权发布。原题目《让创业走向成功的5大关键要素》

2015年从1号店离开以后，很长一段时间，1号店联合创始人于刚几乎从大众的视野中消失。如果在网上搜索相关的新闻，只有零星的几篇“我为什么离开1号店”、“于刚和刘峻岭致全体1号店员工的一封信”等文章，简略地提到他们由于在融资过程中因为资本的介入，逐渐失去话语权，带着不舍离开。

4年后，于刚和刘峻岭率领1药网的母公司111集团，再次出现在大众的眼前。从过去的1号店，到如今的“中国互联网医药健康行业赴美上市第一股”，在外人看来，于刚好似天生就自带成功的光环，在创业之路上一路披荆斩棘，屡获殊荣。

但在于刚看来，创业远没有这么简单。这更像是一场马拉松，而上市仅是创业过程中的一个里程碑，一个新的起点。外界所看到的都是高光时刻，而如果真的想要创业，再成功的人都必须经得起折磨，忍得住寂寞，耐得住诱惑，要不断地去证明自己。如何才能在创业的荆棘之路上获取桂冠？如何才能将不可能变为可能？

我们有幸采访了于刚，请他以过往的创业经历，谈一谈让创业走向成功的关键。

以下内容根据与于刚的对话整理。

111集团联合创始人兼执行董事长 于刚

01要素一：控制权很重要

在经营1号店的时候，我们因为对资本理解的浅薄缴了学费，在融资过程中，逐渐失去了控制权。创业者融资的时候宁可放慢速度，也不要失去控股权。有的时候，欲速则不达，公司以为引入了投资者会有更快的发展，但投资者往往与创始人的发展战略意见不一致，反而导致增长的停滞和战略难以顺利实施。

公司融资时，最好还是不要有一票否决权。一旦有了一票否决权，未来要进行收购并购，或者开展其他重要的决策事项，很容易因为一票否决权导致无法实现。

创业的历程让我们深刻理解到控制权的重要性，因为它直接决定公司的战略的实施和决策的速度，以及公司是否能够长期的健康发展，如果过早被资本约束，那公司就可能失去实现远大愿景的能力。因此，我们在创建1药网时设置了超级投票权，选择在美国上市并设有AB股，保证了创始团队理想的实现。

离开1号店时，就像是自己养育了多年的孩子突然要出走，非常难受不舍。但同时我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分的发挥，就必须去寻找新的赛道，去创造更大的价值。按照当时1号店的资本架构和决策机制，公司业务发展增速已经大幅放缓了，更重要的是，如果没有决策权和快速决策的体系，你不可能在激烈的市场之间的竞争中成为赢家。

02要素二：正确的行业+合适的定位

为什么选择医药行业？因为这是一个永远阳光、永不落日的行业。当前中国经济持续不断的发展，人均可支配收入每年以超过8个百分点的增速攀升。当人们收入增加，首先投入的是什么？健康，因为任何一个人都希望提高生命的质量。第二投入的是教育，因为要学更多的东西，不仅自身要成长，还要关心孩子的成长。第三投入的可能是旅行和娱乐，让生活更快乐。

在这其中，身体最重要，没有了身体的“1”，后面加多少“0”都没用。既然任何一个人都要在“1”上投入，那我们就做对了。中国医药健康行业以12.1%的年化增速加快速度进行发展，远高于GDP的增长速度，在未来五年的时间内医药健康行业的市场规模几乎翻倍，在中国，很难再找到这样高增速的行业，也说明了医药健康行业的价值和重要性。

但是互联网医药健康行业很难、水很深。主要是因为这份“难”，才给了我们去攻克的机会，在成功攻克后，才会有成就感，才会有护城河。如果只是一个简单的模式，要么别人已经都涉足了，根本不会给我们留下机会，要么很容易被复制，难以产生大的价值。

互联网医药健康能解决一切问题吗？肯定不能。有大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去医院去做检查。医院能够提供验血、X光、CT等各项检查，中医还要把脉，这是互联网难以解决的问题。

所以从最开始，就要清楚自己公司的定位。我们定位的是聚焦需要续方的慢性病群体，这个市场已经足够大。因为中国的三大慢性病（高血压、糖尿病、心脑血管病），每个病种都超过了一亿人。

03要素三：解决行业痛点，造就核心要素

我们大家都认为在这个行业的核心成功要素是什么呢？

首先，从事互联网医药健康，要有高效的智能供应链。中国有六千多家药企、超过48万家终端药房、1.4万多家中间流通商，最大的连锁药店占市场占有率不到2%。而在美国，三家连锁药店巨头就占据了85%以上的份额，且这三家流通商都是90%以上的份额。但如果把中国所有最大的流通商的市场占有率相加，都不到30%，行业呈现高度碎片化。药品销售具有分销、批发、医生、医院、零售等环节，但作为终端消费者，无法知道每一层各自浪费了多少，什么导致了低效和不透明。

我们所做的，就是提高供应链的效率和透明度。111集团具有业内高效的智能供应链，我们首先从药企那儿直采，然后直接提供到患者或者零售终端，省去所有中间环节。用我们的App可以发现，我们“1药网”的价格与平时从药店购买的价格之间，平均有10%-20%的差额。

其次，要充分的利用数据和科技。我们会给顾客打一百多个标签，知道顾客的行为和画像，能轻松实现精准化营销和个性化服务，极大地提升了效率。你知道平均一个患者去医院要花多少时间吗？三个小时。看医生能有多长时间？平均七分钟，半个小时做各种各样的检查，剩下所有的时间全在等待，或者在路上。又比如患者在外地，要去大城市三甲医院看医生，如果患者有慢性病心脑血管，或者搭了心脏支架，可能会需要终生服药。如果每次服药，都要再千里迢迢去医院，找医生开处方，每个处方有效期还只有30天，多浪费时间。通过互联网医院在线诊疗获取电子处方，并能购药送到家里，就省却了这中间所有的无效时间和费用。

再次，从事互联网医药健康，要具有专业度和抓住时机。互联网医药健康市场巨大，并且现在还处于非常初期的阶段，竞争还没有白热化，目前还在做蛋糕的阶段，还没到切蛋糕的时候，是非常好的发展时机。另一方面，医药健康具有高度专业化的特点，并非每个企业一进入医药行业，就可以立刻打败其他家。比如，如果要与国际上的药企进行战略合作，没有一年半、两年的时间，根本搞不定。国际药企都有完整的流程，还有合规性要求，并且要与内部各个部门达成一致。等谈到具体合作细节时，国际药企还会来做详细的尽职调查，一遍遍看数据、系统、流程，等待最后确认合作时，一晃眼就发现时间过去了很久，这是都必须走的过程。

我们现在已经和150家国内外知名药企达成战略合作，包括拜耳、辉瑞、礼来等，这其中每一家企业，我们都花了好几年的时间去沟通。不管是阿里、腾讯，或是亚马逊，无论谁要涉足这个领域，都要花费这些时间，并不是花钱或者企业的规模大就能得到的。

04要素四：凡事都要做到极致

我是一个追求完美的人，认为一切事情都要做到极致，做到最好，才能展现真正的能力，体现这么多年积累的知识和经验。我从小就是这样，做什么都想赢，没做到最好，就会非常难受。我以前打篮球的时候，在球场上也很拼，打球太猛甚至腿都骨折了。

如果是在战争年代的话，我可能是战场上的将军。我对战争的场景都很熟悉，没有一点畏惧感，喜欢大场面。竞争的环境能激发天性，我有非常强烈的竞争意识，做一切事情都希望能赢。

我对下属也是同样的要求：凡事要做到极致。如果你来混一份工作而不是干一份事业，就不要到我们这里，企业不是养老院，不是慈善机构。在1药网，如果有人开会讲一些很虚的词，比如说到下个月的目标，有人说“我尽量、我努力”，这些大家听了都会嘲笑。

我们要的是实实在在的汇报，要有数据支撑，比如不能说这个季度有显著增长，而是要说较之于上个月，本月营业额从A增长到B，与往期相比，增幅孰高孰低，是否达到预期，原因包括一二三，对于没完成的任务我的行动有那些。我经常在会上要求大家，不要上来就放一页ppt或者空谈，要先说亮点、不足，以及要做什么。我们已足够放权给各层的管理者们，要听的是最后达成的结果和行动计划。

多数的一线工作我都做过，包括仓库收货、入库、上架、拣货、分拣、包装、送货，我也做过客服，还有公司的地推。要领着大家一起创业，我希望尽可能了解各个环节，做到心中有数，了解一线也能帮助我做出明智的决策。在战场上，即使士兵再有激情，也不能让他们平白送死。当小伙伴们知道我们能打胜仗，再加上大家凡事都有做到极致的职业操守和创业激情，就能形成非常好的氛围。

05要素五：在半小时内完成会议

高效很重要。我曾经在亚马逊工作，在那里学到了小团队快速决策的柔性管理方式。亚马逊将小团队叫做“Two Pizza Team”，指两个披萨就可以喂饱一个团队。通常而言，每个团队不超过12个人。每个披萨团队长期为一件事负责，负责把这一件事做到最好，比如有团队负责管库存优化，就一直做库存优化；有团队管网络优化，就一直做网络优化；有团队负责顾客承诺，就一直坚持如何把承诺越做越精准，服务越做越好。每个团队自身就具有决策权，不是重大战略决策不需要请示上级。

在亚马逊开会前，会议召集者要写一份不超过六页纸的会议需要讨论的话题，包括会议讨论的内容，以及主要问题和建议。在会议最开始的5-10分钟，通常都是读这一份文件。读完之后，大家用20分钟的时间讨论并拿出处理问题方案，保证会议在30分钟内完成。

我也曾在戴尔工作，亚马逊开会不用PPT，而戴尔沟通要用PPT。但是戴尔规定，PPT必须在三张幻灯片内，将所有的主要内容讲完，其余内容补充在后面作为附录，如果别人问到了就翻过去，不问就跳过。戴尔的效率也非常高，总部最高管理层有任何的决定，都会在24小时内传达给全球所有的员工。

戴尔、亚马逊的管理和执行力都是一流的，111集团现在还在初期，虽然成立了九年，但是峻岭和我全身心投入的时间只有四年，我们还需要做得更好，包括是否所有的目标都使命必达，是否说一不二。当然在业界里，111集团的执行能力还是不错的。在公司，我们召集会议的要求是：开会时，任何铺垫都不要做，直接说今天会议的主题，包括哪些问题、建议，以及需要讨论的元素。对于合适的方案，我们就向前推动，若不合适，就给出建议。我们也经常站着开会，速战速决。

“我的一生都要创造价值”、“主要是因为这份‘难’，才给了我们去攻克的机会，在攻克成功后，才会有成就感”、“一切事情都要做到极致”、“半个小时结束会议”……在与于刚的对话中，可以清晰地感受到他对事业昂扬的斗志和不灭的激情。他就像是一个斗士，商场如战场，他率领员工披荆斩棘；他力求完美，用“极致”的高标准对待自身与公司；他强调效率是金，注重每分每秒，甚至在采访刚结束，就马不停蹄地准备开启下一场会议。

极致、高效，再加上对行业痛点的精准判断力，以及对于资本更为成熟理智的态度，正是这些要素的叠加与重合，才产生了“化学反应”，让于刚将不可能变为可能，带领创业团队走向成功。